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Évaluer les capacités de l'entreprise

Dans une période aussi tumultueuse que la nôtre, la notion de gestion du changement prend toute son importance dans le quotidien des propriétaires d’entreprise. Elle est composée de plusieurs variables et fait partie des compétences à travailler pour augmenter la résilience et la croissance au sein d’une organisation.


L'une des caractéristiques d'un gestionnaire talentueux est sa capacité à identifier la bonne personne pour combler un poste en particulier et à former les employés pour qu'ils réussissent dans les fonctions qui leur sont confiées. Or, la plupart des gestionnaires croient à tort que si l'entreprise fonctionne bien, voire s'ils la pensent au top de sa performance, c'est parce que chaque membre du personnel occupe bel et bien la place qui lui convient. Ce n'est souvent pas le cas. On pourrait mandater deux groupes de personnes aux aptitudes identiques pour travailler dans des entreprises différentes, et ce qu'elles accompliraient serait très différent d’une entreprise à l’autre. Comment expliquer cette différence? Parce que les organisations elles-mêmes, indépendamment des personnes et des autres ressources qui les composent, ont des capacités, des moyens ainsi que des couleurs qui leur sont propres et qui définissent en partie leurs performances. Pour réussir de manière constante, les gestionnaires doivent être compétents non seulement pour évaluer les personnes, mais aussi pour évaluer les capacités et les angles morts de leur entreprise dans son ensemble. Ils doivent comprendre précisément quels types de changement l'organisation existante est capable et incapable de gérer.


Les différents champs de capacités d’une entreprise


Trois facteurs affectent ce qu'une organisation peut et ne peut pas faire : ses ressources, ses processus et ses valeurs. Lorsqu'ils réfléchissent aux types d'innovations que leur organisation pourra adopter, les gestionnaires doivent évaluer comment chacun de ces facteurs pourrait affecter la capacité de leur organisation à changer.


Les ressources

Lorsqu'ils posent la question « Que peut faire cette entreprise? », la plupart des gestionnaires cherchent la réponse dans leurs ressources, à la fois celles qui sont tangibles comme les personnes, l'équipement, les technologies et l'argent et celles qui le sont moins telles les conceptions de produits, les informations, les marques et les relations avec les fournisseurs, les distributeurs et les clients. Sans aucun doute, l'accès à des ressources abondantes et de qualité augmente les chances d'une organisation de faire face au changement.


Les processus

Le deuxième facteur qui affecte les capacités d’une entreprise consiste en ses processus. Par processus, on entend les modèles d'interaction, de coordination, de communication et de prise de décision que les employés utilisent pour transformer les ressources en produits et en services de plus grande valeur. Certains processus sont formels, c’est-à-dire qu’ils sont explicitement définis et documentés. D'autres sont informels : ce sont des routines ou des façons de travailler qui évoluent avec le temps.


Les capacités les plus importantes et les plus grandes faiblesses d’une entreprise ne sont pas nécessairement incarnées dans les processus les plus visibles comme la logistique, le développement, la fabrication ou le service client. En fait, elles sont plus susceptibles d'être dans les processus d'arrière-plan moins visibles qui soutiennent les décisions, par exemple l'endroit où investir les ressources, la manière d’effectuer les études de marché, la façon dont cette analyse est traduite en projections financières et ainsi de suite. C'est dans ces processus que résident les incapacités les plus graves de nombreuses organisations à faire face au changement.


Les valeurs

Le troisième facteur qui affecte les capacités d’une entreprise est ses valeurs. Plus une entreprise devient grande et complexe, plus il est important pour ses cadres supérieurs de former les employés de toute l'organisation à prendre des décisions indépendantes sur les priorités qui sont conformes à l'orientation stratégique et au modèle d'affaires de l'entreprise. Un indicateur clé d'une bonne gestion est de savoir si ces valeurs claires et cohérentes ont imprégné l'organisation.


La migration des capacités


Dans les phases de démarrage d'une organisation, une grande partie de ce qui est fait est attribuable aux ressources, en particulier aux personnes. L'ajout ou le départ de quelques personnes clés peut profondément influencer son succès. Au fil du temps, cependant, le centre des capacités de l'organisation se déplace vers ses processus et ses valeurs. Au fur et à mesure que les gens s'attaquent à des tâches récurrentes, les processus se définissent.


Le fondateur de l’entreprise est au cœur de cette définition puisqu’il a des opinions bien définies sur la façon dont les employés doivent faire leur travail et sur les priorités de l'organisation. Si ses jugements sont erronés, la pérennité de l’entreprise est menacée et, à l’inverse, s’ils sont solides, les employés expérimenteront eux-mêmes la validité des méthodes de résolution de problèmes et de prise de décision du fondateur, puis les bons coups s’étendront à toute l’équipe. Lorsque cette dernière a réellement intégré les manières de faire de sorte qu’elle peut décider des priorités tout naturellement, ces processus et valeurs constituent dès lors la culture de l'organisation. À mesure que l’entreprise grandit, le défi est de garder un certain contrôle sur les processus. La culture est un outil de gestion puissant dans ces situations, car elle permet aux employés d'agir de manière à la fois autonome et cohérente.


Ainsi, la base d’une culture organisationnelle forte et définie se trouve dans les ressources, les valeurs et les processus mis en place dans l’entreprise. Ces éléments définissent également ses capacités au quotidien et à long terme. L’entrepreneur a donc tout intérêt à consolider et à prendre soin de ces éléments centraux dans son développement et sa gestion.


Texte traduit et adapté de « Meeting the challenge of disruptive change » Clayton M. Christensen and Michael Overdorf, Harvard Business Review, 2000.

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